Wie die Vereinbarkeit gelingt, wie man erfolgreich mit unterschiedlichen Generationen arbeitet und geteilte Führung funktioniert, erfahren Sie im Interview mit Martin Volz-Neidlinger (MVN) und ausführlicher in unseren Seminaren.

PAS: Sie unterstützen Führungskräfte und Teams bei der Umsetzung einer familien- und lebensphasenorientierten Personalpolitik. Was heißt das konkret?

MVN: Dazu zwei Hinweise: Viele Unternehmen sprechen inzwischen von „Familienfreundlichkeit“. Hier sieht man, dass dies ein unreflektiert benutzter Begriff ist und der Lebensrealität vieler Mitarbeitender und vor allem auch von Bewerberinnen und Bewerbern nicht gerecht wird. Die Nutzung dieses Begriffs führt inzwischen sogar zu vielen Konflikten, z.B. zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitenden. Jüngere Beschäftigte, Angehörige der Generation Z, sind zunehmend nicht mehr bereit, bei der Urlaubsplanung in den Ferienzeiten, bei den Feiertagsdiensten oder auch beim Einspringen gegenüber ihren Teammitgliedern zurückzustecken, nur weil sie keine „Familie“ haben.

Familien- und lebensphasenorientierte Personalpolitik richten sich zum einen an der strategischen Personalplanung der Unternehmen zur Erreichung der Unternehmensziele aus und zum anderen an der Lebenswelt und an den Lebensentwürfen aller Mitarbeitenden. Alleinlebende Menschen, Paare, Eltern und Großeltern haben unterschiedliche, aber gleichberechtigte Bedürfnisse zur Gestaltung ihrer Lebenssituation. Diese in Bezug zur Personalstrategie des Unternehmens zu bringen, ist eine der zentralen Herausforderungen der Personalarbeit in den nächsten Jahren.

PAS: Im Seminar von Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben als Turbo für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden soll eine nachhaltige Kultur des Gebens und Nehmens etabliert werden. Was ist damit gemeint? Können Sie ein Beispiel nennen?

MVH: Da die Ansprüche, Wünsche und der Mitarbeitenden immer vielfältiger werden, können diese nicht mehr allein bilateral über Absprachen mit den Vorgesetzten geregelt werden, sondern nur noch über sog. Aushandlungsprozesse in den Teams mit den Kolleginnen und Kollegen. Dabei ist es nicht möglich, dass alle ihre einzelnen Maximalinteressen durchsetzen, sondern die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben kann in den Teams und Einrichtungen nur noch gelingen, indem die unterschiedlichen Bedürfnisse, als gleichwertig anerkannt und Prozesse in den Teams in Gang gesetzt werden, dass die Mitarbeitenden unter sich Absprachen treffen, von denen alle langfristig profitieren können.

PAS: In der Praxis zeigt sich, dass diese Tauschprozesse der Mitarbeitenden untereinander am besten in einer Kultur des Gebens und Nehmens funktionieren. Wenn jedes Teammitglied nur noch auf sich schaut und die eigenen Bedürfnisse auf Kosten der anderen durchsetzen will, funktioniert die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben im Team nicht. Können Sie uns einen Impuls, eine Anregung, ein Instrument zum praktischen Einsatz von Vereinbarkeit vor Ort nennen?

MVH: Der wichtigste Impuls, den ich Ihnen in diesem Zusammenhang geben kann, ist, dass die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben nicht über ein einzelnes Instrument herbeigeführt werden kann. Lebensphasengerechte Arbeitszeitmodelle, Planungssicherheit in der Dienstplangestaltung und damit verbunden die Reduzierung des ungeplanten Einspringens durch tragbare Vertretungsregelungen, eine garantierte Vorlaufzeit bei der Dienstplanung sind wichtige Elemente, ohne die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben überhaupt nicht mehr gelingen kann.

Die beste Erfolgsgarantier ist ein kontinuierliches Umsetzen von Maßnahmen aus einem Gesamtsystem, das alle Elemente der Personalarbeit umfasst. Dazu gehören Maßnahmen aus den Handlungsbereichen der Arbeitszeit, der Arbeitsorganisation, des Arbeitsortes, der Kommunikation, der Befähigung und Unterstützung von Führungsverantwortlichen, der Personalentwicklung sowie umfassende Serviceangebote für Mitarbeitende mit Kindern oder mit pflegebedürftigen Angehörigen. Dieses systematische Vorgehen ist z.B. mit dem Instrument des audit berufundfamilie gegeben, das seit über 25 Jahren Unternehmen in der Umsetzung einer familien- und lebensphasenbewussten Personalpolitik unterstützt.

PAS: Die unterschiedlichen Generationen interpretieren den zentralen Wert der Vereinbarkeit von Familie, Freizeit, Beruf für sich ganz individuell. Sie bieten auch das Seminar Zusammenarbeit der Generationen fördern. Junge Mitarbeitende der Generation Z verstehen, begleiten und führen können. Wie befähigen Sie Führungskräfte jenseits der gängigen Zuschreibungen und Vorurteile souverän unterschiedliche Menschen in ihrem Verantwortungsbereich zu führen?

MVN: Wer Führungsverantwortung hat, weiß, dass Führung von Jahr zu Jahr komplexer, vielfältiger und auch anstrengender wird. Dazu trägt z.B. bei, dass die unterschiedlichen Generationen von Mitarbeitenden in den Teams die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben ganz unterschiedlich interpretieren.

Führungsverantwortliche müssen wissen, dass Babyboomer unter der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben eher eine Work-Life-Priority verstehen, also eine Priorität der Arbeit gegenüber dem Privatleben, die Generation X dagegen eher schon die Vorstellung von Work-Life-Balance hat, während die Generation Y Work-Life-Blending lebt und die nachfolgende Generation Z an einer Work-Life-Separation interessiert ist. Das heißt, Angehörige der Generation Y kennen das Gefühl, dass Arbeit und Leben eins ist und ineinander verfließt, während Angehörige der Generation Z sehr klar zwischen Arbeit und Privatleben und Freizeit trennen.

Allein diese Unterscheidung macht deutlich,  wie wichtig ein fundiertes Wissen über Prägungen, Werte und Haltungen dieser unterschiedlichen Generationen für Vorgesetzte ist. Neben diesem Wissenszuwachs und neben diesen Erkenntnisgewinnen erhalten die Teilnehmenden in den Seminren und Workshops auch ganz praktisches Handwerkszeug, wie sie in ihrem Verantwortungsbereich über gerechte Verfahren auch eine gerechte Verteilung von Vereinbarkeitslösungen herstellen können.

PAS: Wir alle haben sicherlich Klischees im Kopf von der alten und jungen Generation. Zum Beispiel: Die jungen Führungskräfte, die unfähig sind ältere Teammitglieder erfolgreich zu führen. Können Sie damit brechen? Was gehört zu Ihren besten Aha-Erlebnissen, was hat Sie positiv überrascht in der Zusammenarbeit mit generationengemischten Teams.

MVH: Zunächst einmal: Es ist wichtig, diesem Klischee, das Sie genannt haben, entschieden zu widersprechen. Was wir in diesem Zusammenhang erleben, ist, dass unsere Führungsverhältnisse immer asymetrischer werden, d.h. dass junge Führungsverantwortliche langjährige Teammitglieder führen, die meist auch älter sind als sie selbst. Dies ist eine Abkehr vom Senioritätsprinzip und hat zur Folge, dass Führungsautorität neu definiert und auch erworben werden muss. Hier helfen nicht mehr Statussymbole und Funktionsmacht, sondern Authentizität, Klarheit und Wertschätzung. Dies zu praktizieren, ist nicht mehr alters- und generationen-, sondern personenabhängig. Dass dies gelingt, ist sicher eine der mutmachendsten Erfahrungen, wie Führung zukünftig generationenübergreifend gelingen kann. Die Person und die Persönlichkeit zählt, nicht mehr der Altersunterschied, der Titel oder ausschließlich die Führungsmacht.

PAS: Führen in Teilzeit geht nicht, ist von gestern. In dem Seminar Führen in Teilzeit – geteilte Führung. Vorteile und Nutzen einer neuen Art zu führen, zeigen Sie auf, wie Führung geteilt und in den Teams trotzdem wirksam sein kann. Wie kann es gelingen in geteilter Führung effektiv und ressourcenschonend zu arbeiten? Können Sie ein Best-Practice-Beispiel nennen?

MVH: Führung in Teilzeit oder auch geteilte Führungsmodelle gehören zu den Modellen, die zukünftig noch häufiger vorkommen werden, einfach deshalb, weil sich die Führungsmodelle den Lebensphasen potenzieller Führungskräfte anpassen werden und nicht mehr umgekehrt. Unternehmen, die dies begriffen haben und auch praktizieren, machen die Erfahrung, dass sie kaum mehr Potenziale verlieren, sondern Leistungs- und Potenzialträger*innen enger an sich binden können.

Allerdings gelingen diese Führungsmodelle nicht von allein: Die Erfahrungen aus praktizierten Best Practice Beispielen zeigen, dass es dafür ein gut durchdachtes und anpassungsfähiges Konzept braucht, das beiden Führungsverantwortlichen, aber auch den Teammitgliedern, einen klaren und verbindlichen Handlungsrahmen gibt, innerhalb dessen die beiden Führungsverantwortlichen agieren können. Darüber hinaus braucht es zwei Persönlichkeiten, die aufgrund ihrer Haltungen, ihrer Charaktereigenschaften und ihrer Vorstellungen von Führung gut zueinander passen. Eine klare Aufgabenregelung sowie transparente Spielregeln, wie Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden, sind ebenfalls eine unabdingbare Voraussetzung, dass diese anspruchsvollen Führungsmodelle gelingen können.

Vielen Dank, Herr Volz-Neidlinger!

Seminare
Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben als Turbo für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden
23. April 2024, 09:00 - 16:30, online

NEU: Zusammenarbeit der Generationen fördern. Junge Mitarbeitende der Generation Z verstehen, begleiten und führen können
18. Juni 2024, 09:00 - 16:30, online

NEU: Führen in Teilzeit – geteilte Führung. Vorteile und Nutzen einer neuen Art zu führen
9. Oktober 2024, 09:00 - 16:30

In der Kategorie Arbeitskräftegewinnung geht es um ihre Arbeitgeberattraktivität. Hier finden Sie Seminare zu den Themenfeldern Recruitment, Arbeitgebermarke, Onboarding-Prozess.

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